GUIDE d’ACCOMPAGNEMENT

 

des PROFESSIONNELS

Pour la FORMATION à la

 

 

DEMARCHE de PROGRAMMATION

 

PARTICIPATIVE

 

 

 

 

HANDICAP

INTERNATIONAL

Vivre debout

 

Production du Groupe

RESSOURCE METHODOLOGIE

 

SOMMAIRE

Sommaire

Préambule

Accueil des participants – présentations individuelles

Rappel des objectifs - Introduction générale à la DPP

Rappel des notions de base

VOS ATTENTES de l'atelier d'auto-formation à la DPP – EVALUATION de l'atelier

La Démarche de Programmation Participative - son originalité

Phase I - OBSERVATION de la SITUATION

• construction de la REPRESENTATION SYSTEMIQUE
• mobilisation autour des PROBLEMES PRIORITAIRES
• HIERARCHISATION des problèmes prioritaires
• VALIDATION des problèmes prioritaires

Phase II - ANALYSE du ou des PROBLEME(S) PRIORITAIRE(S)

• recherche des CAUSES et mécanismes
• validation par la recherche d’INDICATEURS 
• construction de l’ARBRE CAUSAL GLOBAL
• détermination des CAUSES DETERMINANTES, des GROUPES et ZONES à RISQUES

Phase III- PROGRAMMATION des OBJECTIFS et de la STRATEGIE

• Programmation des OBJECTIFS, des ACTIVITES et RESULTATS
• Définition de la STRATEGIE

Phase IV - PREPARER la MISE-en-ŒUVRE des ACTIVITES PROGRAMMEES et

PRIORITAIRES - Le PLAN d’ACTION

Phase V – EVALUATION de la PROGRAMMATION et PROGRAMMATION des

EVALUATIONS

SEANCE de QUESTIONS-REPONSES

EVALUATION de l’atelier de formation

ANNEXES

AIDES pour le FACILITATEUR

Liste des AIDES VISUELLES proposées

Liste des documents à remettre aux participants

Les BONNES QUESTIONS à se POSER AVANT TOUTE DEMARCHE

Equipements / matériels à prévoir

Résumé du document « Logique de Programmation »

Fiche d’analyse des propositions de projet

BLOC-NOTE de SUIVI à l’usage des participants

Préambule

Ce guide d’accompagnement a pour objectif de mettre à la disposition des professionnels formateurs et/ou animateurs un outil pratique et concret, les aidant pour la formation ou la conduite d’un atelier de programmation participative. Ce guide reflète les expériences terrain aussi bien de formations réalisées que d’ateliers de programmation mis en œuvre.

Les bases opérationnelles de ce guide, auxquelles il sera fait constamment référence, sont constituées par :

1 – la réflexion de Henri FRANCHET qui, partant de l’analyse causale et de sa pratique, a développé le concept de Démarche Participative de Programmation et d’Analyse Causale (DPPAC). La pratique de ce concept, en particulier dans des formations de responsables et dans des ateliers pilotes avec HANDICAP INTERNATIONAL, a conduit à la mise au point de cette DEMARCHE de PROGRAMMATION PARTICIPATIVE largement inspirée des documents élaborés par Henri Franchet et fournis lors des formations et maintenant utilisée par HI.

2 – la production du guide « LOGIQUE de PROGRAMMATION », production du Groupe Ressource Méthodologie élaboré par Eric DELORME et son équipe (Novembre 2000) ; ce guide à disposition servira de « bible de référence » pendant tout l’atelier de formation.

3 – la trame de formation mise au point par le Groupe Méthodologie et utilisée à différentes reprises, en particulier par Lionel SCHUTZ pour diverses formations de formateurs.

4 – l’expérience pratique de terrain, en particulier au BURUNDI, au RWANDA, dans la région des BALKANS, au MOZAMBIQUE, à MADAGASCAR, à MAURICE, lors de séminaires de formation à la DPP et de plusieurs ateliers utilisant la Démarche de Programmation Participative pour des évaluations participatives ou l’élaboration de Plans d'Action et de Plans Stratégiques avec des associations partenaires de HI.

Ce GUIDE d’ACCOMPAGNEMENT reprend les supports visuels qui pourront être utilisés lors de la formation, et donne en vis-à-vis la démarche, la méthodologie proposée ainsi que les remarques/ suggestions pratiques, fruits des expériences de formation et organisation d’ateliers de programmation participative sur le terrain.

L’atelier d’auto-formation est divisé en 5 phases correspondant aux différentes étapes d’une programmation logique. Pour chaque phase, on reprend :

L’objectif à atteindre

La méthodologie proposée

Les aides visuelles proposées

Les remarques pratiques, fruits des expériences terrain

Le temps proposé

Les produits attendus

Les documents à remettre aux participants.

Par ailleurs, un «BLOC-NOTE de SUIVI » est à la disposition des personnes formées, afin de leur permettre une prise de notes organisée en cours de formation.

ACCUEIL des PARTICIPANTS - PRESENTATIONS INDIVIDUELLES

Le(les) facilitateur(s) commence(nt) par se présenter et demande(nt) à chaque participant de le faire à tour de rôle.

Remarque - il faut accorder une place significative à cette première partie, ceci d’autant plus si les participants se connaissent pas ou peu. On veut par ailleurs constituer un groupe actif dans lequel les relations inter-personnelles jouent un rôle important.

On peut par exemple demander à chacun, après l’avoir fait soi-même, outre ses noms/ prénom et fonctions dans l’organisation, de dire les raisons qui l’amènent à ce séminaire, ainsi que de préciser son rôle/ ses fonctions/ son expérience en rapport avec l’élaboration de projets et la programmation en général.

RAPPEL des OBJECTIFS de l'ATELIER

Ces objectifs auront été définis avec le DP, ou le commanditaire de cette formation ; ils auront été formulés avant et entérinés par ce responsable. Il est important de laisser la parole aux participants pour voir dès le départ si chacun(e) se reconnaît dans ces objectifs.

Aides visuelles proposées :

Les OBJECTIFS de l’ATELIER de FORMATION

INTRODUCTION GENERALE à la DEMARCHE de PROGRAMMATION PARTICIPATIVE

Le but de la DPP est d’initier une participation et mobilisation communautaire ; il s’agit d’«un processus dans lequel des personnes (communauté, bénéficiaires, groupes cibles, utilisateurs de services), dans un travail partenarial, avec des personnes capables de faciliter, guider, encadrer une démarche de programmation participative, identifient leurs problèmes, leurs besoins et de façon croissante assurent eux-mêmes la responsabilité de planifier, de gérer et d’évaluer l’action collective nécessaire pour résoudre, amoindrir ces problèmes, répondre à ces besoins » (Henri FRANCHET – Formation à une démarche de programmation participative –1997).

Il est donc très important de conserver à l’esprit que l’on ne programme jamais seul et que le(s) animateur(s) de formation vont initier un groupe à une DEMARCHE PARTICIPATIVE :

-        DEMARCHE, et pas simplement transfert de connaissances, de savoir-faire ; c’est le groupe des participants qui va être l’artisan de sa propre programmation. 

-        PARTICIPATIVE, avec l’idée que le savoir n’est pas que du côté du/des formateurs, mais au contraire que chacun(e) possède son propre savoir, et que c’est la conjonction de savoirs diversifiés qui va donner cohérence et meilleure adéquation au contexte local (ceci est particulièrement pertinent dans notre contexte de travail où il ne peut y avoir de véritable savoir que placé dans son contexte réel, souvent peu ou mal connu des animateurs venus de l’extérieur).

AIDEs VISUELLES : PARTICIPATIF, PARTICIPANT ou PARTAGE de POUVOIR

PRINCIPES ESSENTIELS à la BASE du PARTICIPATIF

On peut rappeler les quelques principes essentiels à la base du participatif :

• Un processus continu d’échange formel et informel d’information
• Une valorisation du savoir traditionnel avec une responsabilisation de chacun
• Un processus itératif et évolutif, respectant le rythme et les préoccupations de la communauté
• Une flexibilité et créativité dans l’approche et une interactivité entre les acteurs
• Une approche transversale, dynamique et systémique
• Un rôle d’émetteur pour les communautés et de récepteur pour l’équipe d’animation

• On devra donc appliquer cette approche à la fois dans l’organisation de l’atelier, dans la manière dont seront abordés les concepts, dans les rapports avec les participants.

RAPPEL des NOTIONS de BASE sur : la notion de projet/ cycle de projet, la programmation logique et ses étapes, les guidages et les différents savoirs

Objectif

S’assurer que tous les participants possèdent, ou ont au moins une compréhension commune, des principales notions relatives à la programmation en général.

Méthodologie

Il ne s’agit pas de faire un cours et/ ou de donner des définitions, mais de DONNER la PAROLE à la salle, l’animateur lançant les mots-clés à débattre et se contentant d’inscrire au paper-board tout ce qui se dit, sans censure, pour ENSEMBLE tirer l’essentiel de chaque notion. On peut s’aider de quelques transparents pour un apport théorique complémentaire – cycle de projet, besoins-demandes-ressources, les savoirs, les guidages…- mais l’essentiel doit venir du groupe.

Aides Visuelles : CYCLE de GESTION de PROGRAMME

Les SAVOIRS

Les GUIDAGES

Le CHAMP des PROBLEMES (schéma + tableau)

Les CINQ PHASES de la PROGRAMMATION LOGIQUE

Remarques pratiques

Cette étape est importante, car elle doit permettre en particulier de définir et se mettre d’accord sur les PHASES LOGIQUES de la PROGRAMMATION ; on montre facilement au groupe qu’il connaît les différentes étapes, mais pas toujours dans l’ordre logique souhaité (ex. fixer les objectifs avant d’avoir clairement formulé le problème), et que certaines phases peuvent être oubliées (ex. l’évaluation pendant la programmation, la programmation de l’évaluation…).

Les 5 phases de la programmation inscrites avec le groupe sur une feuille paper-board restera affichée sur un mur pendant toute la durée de la formation. On rappelle ces 5 phases :

Phase I – Analyse de la situation, approche partenariale et mobilisation autour du/des

problèmes perçus comme prioritaires

Phase II : Analyse des causes et mécanismes déterminants du/des problèmes prioritaires,

mobilisation pour amoindrir ces problèmes

Phase III : Elaboration des objectifs opérationnels et programmation des activités

Phase IV : Mise en œuvre des activités programmées et prioritaires

Phase V : Evaluer la programmation et programmer les évaluations

Remarques pratiques

La notion de « demande exprimée par la communauté – besoins observés par les professionnels – besoins et savoir-faire locaux » - est clé pour la démarche, mais pas toujours aisée à comprendre avec le schéma proposé ; il ne faut pas hésiter à imager son propos, prendre des exemples concrets (par ex. l’histoire du médecin-expert étranger qui, visitant un hôpital, se précipite sur une femme cul-de-jatte « de naissance » pour lui faire une prothèse, alors que cette femme veut seulement qu’on la prenne un peu en charge… pour le bébé qu’elle attend, …passe très bien et illustre bien le concept).

Pour des raisons pratiques, il est possible de faire cette « révision des concepts de base » AVANT l’atelier de formation proprement dit ; par ex. sur une ½ journée la semaine précédent la formation, avec distribution aux participants d’un résumé du document « Logique de Programmation », reprenant les définitions essentielles. Cela a aussi l’avantage de se familiariser avec le groupe avant la formation, aux participants de travailler et se familiariser avec certains concepts, et surtout de détecter, ou faire prendre conscience à certain(e)s ou leurs supérieurs, qu’ils(elles) ne sont pas à leur place dans cette formation.

VOS ATTENTES de l'ATELIER d'AUTO-FORMATION à la DPP – EVALUATION de l'ATELIER

La formation est un atelier où le groupe va être le propre artisan de sa programmation. Qui dit programmation, dit EVALUATION permanente en cours de programmation. Pour ce faire, il faut s'en donner des outils :

-        le premier, c’est faire l’état des attentes de chacun(e) des participants au début de l’atelier

On pose simplement la question aux participants de « quelles sont leurs attentes pour cette formation ? », en leur laissant environ 15 mn pour répondre sur papier libre

Ces attentes seront ensuite synthétisées et feront l’objet d’un retour au groupe avant la fin de la formation. Ces attentes serviront de base au questionnaire d’évaluation finale

-        Le second, c’est un retour SWOT chaque fin de journée.

Le SWOT - Strenghts, Weaknessses, Obstacles, Triumphs - demande à être expliqué, en insistant sur la logique de progressivité – d’abord les Points Forts et Faiblesses qui viennent à l’esprit en spontané ; puis avec plus de recul et de réflexion, les obstacles extérieurs, non maîtisables, qui peuvent contrecarrer la réalisation des objectifs ; enfin terminer par les « SUCCES », ce qui constitue le socle sur lequel on peut construire l’avenir.

Le principe de base est qu’il vaut mieux construire sur ses points forts que de s’acharner et dépenser toute son énergie à combattre ses points faibles ou les obstacles extérieurs.

Aide visuelle - Vos ATTENTES ?

DEMARCHE de PROGRAMMATION PARTICIPATIVE

L’EVALUATION S.W.O.T.

Remarques pratiques

Par expérience, les participants ont souvent du mal à intégrer la notion spontanément, ne voient pas la différence entre Forces et Succès par ex. Il faut leur demander de pratiquer la méthode et on s’aperçoit que la compréhension se fait jour progressivement.

On peut donner le choix d’un SWOT individuel sur papier libre réalisé en 5/10 mn en fin de journée, ou préparer des panneaux où chacun vient inscrire ses remarques ; par expérience cette deuxième formule ne fonctionne pas ou peu, par timidité ou simplement par le fait que le temps en fin de séance est toujours limité.

La synthèse des SWOT de chaque journée doit être restituée au groupe le lendemain matin – on commence par cela – et l’on doit s’efforcer de répondre concrètement aux remarques/ attentes, sur l’organisation matérielle, le déroulement de la session…etc

Le SWOT journalier est un excellent outil de régulation du groupe et habitue les participants à la nécessité d’évaluation permanente de la programmation.

(On utilisera à nouveau l’outil SWOT lors de la première phase de la démarche – la représentation systémique)

DOCUMENTS à REMETTRE aux PARTICIPANTS

Document résumé « PROJET et LOGIQUE de PROGRAMMATION »

Les CINQ PHASES de la PROGRAMMATION LOGIQUE

La DEMARCHE de PROGRAMMATION PARTICIPATIVE – Son ORIGINALITE

«  Avec la DPP, les problèmes sont énoncés comme des assertions, et seront ensuite validés par enquête et indicateurs ».

Méthodologie : réfléchir quelques mn ensemble sur la démarche, le pourquoi, le participatif – L’animateur prend des notes au tableau et dégage avec le groupes les principes essentiels.

Aide visuelle : ORIGINALITES de la DPP

ASSERTION, INDICATEUR

Remarques pratiques

Bien faire ressortir les différences avec les autres programmations logiques – en particulier le CADRE LOGIQUE de la Commission Européenne, dans lequel, par exemple, les indicateurs sont appliqués aux résultats. La DPP a pour originalités principales :

-        l’importance donnée à l’analyse des problèmes avec indicateurs de validation de ces problèmes et leurs causes ;

-        le fait de faire participer à la programmation et au suivi/évaluation le maximum d’acteurs d’horizons variés ;

-        le fait que les résultats sont fixés par activité, impliquant d’arrêter l’activité lorsque le résultat est atteint

-        le souci de mettre en œuvre le plus rapidement possible des actions à effet immédiat, sans attendre l’obtention de la totalité du financement.

La notion d’ASSERTION (= propositions avancées comme vraies) pose quelques problèmes de compréhension et doit être expliquée.

Il faut également insister ici sur les limites et les risques de la DPP (on renvoie ici au document Action Nord Sud capitalisation – démarche participative), le plus important étant le risque de solliciter et faire émerger des attentes qui, ou bien ne pourront pas se solder par un projet faute de financement, ou bien ne pourront pas être satisfaites dans des temps acceptables au vu des attentes générées pour l’obtention d’un financement.

Documents à remettre aux participants :

ORIGINALITES de la DPP

ASSERTION, INDICATEUR

L’objectif

L’objectif de cette première phase est triple :

1-     acquérir une vision globale de la situation et du, ou des systèmes/ partenaires en présence. On commence par faire un « ETAT des LIEUX » : qui sommes-nous ? avec qui sommes-nous en relation ? quelle sont nos cibles d’action ? quels résultats notre organisation a-t-elle déjà obtenus ? quels sont les Points Forts de notre organisation, ses Points Faibles, les Obstacles qui se mettent sur notre route, les pierres de fondation sur laquelle notre organisation peut faire reposer son avenir ?

2-     permettre une prise de conscience collective d’une situation complexe dans laquelle on va représenter l’ensemble des participants présents comme un système à but.

3-     mobiliser l'ensemble des acteurs/ organisations présentes sur les solutions à apporter pour amoindrir une problématique commune. Les participants vont observer des zones d’interactions potentielles, afin de maximiser les ressources existantes. On initie ainsi un groupe de programmation participative.

Lorsque l’on a affaire à un groupe homogène appartenant à la même organisation, ou à des organisations centrées sur un but commun, il est assez facile de définir ce système à but commun.

Dans le cas de participants provenant d’organisations et/ou travaillant sur des projets différents, le travail de représentation doit se faire pour chacune des organisations présentes dans le cadre de leur but défini, pour ensuite procéder à une consolidation de l'ensemble pour construire une Représentation Systémique globale.

Méthodologie : la Représentation Systémique

La méthodologie proposée consiste à utiliser un outil - la représentation Systémique.

L’approche systémique est utilisée ici comme un outil d’observation macroscopique du travail partenarial au sein d’une situation complexe. Cet outil peut être utilisé également au cours d’une mission exploratoire.

L’approche systémique considère comme un ensemble tous les éléments, tous les partenaires qui peuvent contribuer à aborder, ou résoudre, ou amoindrir, un problème complexe ; il n’y a pas d’élément plus important que l’autre.

L’approche systémique contribue à créer une dynamique positive tendant à renforcer un groupe ou un réseau existant ; il s’agit de placer les participants dans une volonté de but commun dans le cadre d'un "groupe de programmation".

On s'aide du "Cadre Représentation Systémique" vierge. On définit ensemble la (groupe homogène" ou les (groupe hétérogène) problématique(s) globale(s) sur lesquels le (les) s/groupes vont travailler.Ex. La situation des personnes en situation de handicap dans tel pays/ région -

La première phase consiste à faire observer au groupe, si possible de manière participative sur un exemple concret, que tout projet commence par l'observation d'une situation jugée inacceptable ; cette observation se traduit de fait par l'énoncé des "EFFETS" d'une problématique donnée.

Par exemple, dans le cas de la problématique globale de la situation de la personne en situation de handicap (PESH) dans un pays donné, les effets observés sont des PESH non appareillées, des PESH ne pouvant avoir accès à des soins satisfaisants, des PESH marginalisées dont les enfants ne peuvent avoir accès à l'école, des PESH sans formation professionnelle ne pouvant prétendre à un emploi …etc.

Cette liste des "EFFETS" perçus par chaque groupe va être inscrite dans la partie gauche de la Représentation Systémique, intitulée "les effets" ou "les problèmes perçus".

On passe ensuite à la partie centrale - l'organisation - qui correspond à la description succincte par chaque groupe, de son organisation, sa structure, les principales fonctions et services offerts, les facilités - centre d'accueil, bureau, véhicules, équipements particuliers…- l'organigramme…etc. Il s'agit en vision globale, d'une part de montrer ce qui peut être mobilisé par l'organisation, pour apporter une solution aux problèmes constatés ; d'autre part de dégager les inter-relations internes, mettant éventuellement en évidence certains disfonctionnements. Dans le cas de participants appartenant à plusieurs organisations différentes, il faut bien sur plus insister sur l'aspect relation/ synergie entre ces organisations.

Une organisation n'est pas une entité isolée, travaillant seule ; elle fait partie d'un environnement et a des relations de fait avec certaines institutions/ organisations lui donnant son CADRE plus ou moins formel/ légal d'action - les partenaires institutionnels placés dans la partie haute de la représentation - ; cette organisation a également établi des relations plus ou moins formalisées/ contractualisées avec d'autres organisations - les partenaires opérationnels, qui soutiennent par des ressources matérielles/ financières, des ressources humaines l'organisation, et placés dans la partie basse de la représentation.

Enfin, l'organisation, ou les organisations présentes, en relation et soutien des différents partenaires, a (ont) déjà, au JOUR de cette représentation systémique, obtenu certains résultats, qui correspondent le plus souvent aux problèmes/ effets identifiés dans la première phase. On complète ainsi notre Représentation Systémique dans la partie droite - résultats obtenus.

On demande au groupe de DATER sa représentation, évitant ainsi au groupe dès ce stade de se projeter dans l'avenir et parler de "résultats attendus" ; nous sommes en phase d'observation, pas de projection !

Pour compléter cette représentation, ou image perçue de la situation actuelle, et lui apporter des nuances, on demande à chaque groupe l’ « analyse SWOT » - Points Forts (PF), points faibles (pf), Obstacles (O), Succès (S) - de leur RS en utilisant le tableau - Analyse SWOT de la Représentation Systémique - en procédant par étapes successives et analysant chaque cellule sur PF/pf/O/S.

La partie "analyse SWOT" de la Représentation Systémique est très importante, car elle va permettre d’observer le fonctionnement du système, sans jugement de valeur ; on va ainsi aborder des thèmes comme le système de communication interne et externe, les systèmes de prise de décision et de pouvoir (observer quel cheminement une décision doit emprunter, entre quels acteurs ?), les relations avec les partenaires externes à l’organisation…etc

Cette analyse va également commencer à identifier les principaux dysfonctionnements et problèmes auxquelsl’organisation est confrontée.

(ce travail demande environ deux heures en travail de sous-groupes dans des salles ou lieux différents).

Mise en commun/ consolidation :

En séance plénière, on peut demander à quelques groupes de présenter leur travail, en insistant sur les points -clés et les difficultés rencontrées (on apprend beaucoup par les erreurs !).

On demande ensuite à chaque participant de venir se situer dans une REPRESENTATION SYSTEMIQUE GLOBALE - ou bien au centre, qui constitue la "cellule de pilotage" du futur projet, ou bien en partenaire, institutionnel ou opérationnel. Cette phase est importante car elle mesure le degré d'adhésion et de mobilisation des différents participants pour la programmation et la gestion commune d'un projet visant à amoindrir le problème global, objet de l'atelier de programmation.

Aides visuelles :

DPP – phase 1 – OBSERVATION de la SITUATION

Schéma « La REPRESENTATION SYSTEMIQUE »

ANALYSE « SWOT » de la REPRESENTATION SYSTEMIQUE

Remarques pratiques

Il faut passer un peu de temps pour expliquer le schéma de la RS, prendre par ex. l’image de la photographie, ou du bilan qui donne la situation patrimoniale d’une société à un moment donné. Insister sur le fait que cette RS doit être datée.

Il reste important de bien expliquer le concept de RS, mais aussi de laisser chaque s/groupe imaginer sa propre représentation qui peut être révélatrice de certains types de dysfonctionnements.

Les "effets/ problèmes" et les "résultats perçus" devront être définis précisément, GEOGRAPHIQUEMENT & QUALITATIVEMENT – quartier, ville, province, âge/sexe…etc , et chiffrés en nombre pour chaque cible.

Pour la «mise en systémie », on utilise des flèches et/ou lettres en caractère gras pour mettre en évidence les relations et leur importance relative : ligne simple (----------------) pour les relations formelle, ligne en pointillé (- - - - - - - - - - ) pour les relations informelles, flèche     (                             ) pour les relations contractualisées

NB - Certains participants, habitués à des études terrain ou de faisabilité, ne vont pas nécessairement se retrouver dans cette représentation systémique simplifiée. Il faut bien insister sur l’intérêt de cette approche qui va permettre : 1/ dans un premier temps et avec le groupe concerné, de bien identifier le contexte et la problématique de base, de manière consensuelle, évitant ainsi des études « a priori » , souvent longues et coûteuses ; 2/ dans un deuxième temps, sur décision du "groupe de programmation" et en fonction des problèmes prioritaires décidés en commun, des investigations et enquêtes de terrain plus poussées pourront être entreprises afin d’approfondir et documenter ces problèmes.

Documents à remettre aux participants :

Schéma de la Représentation Systémique

SWOT de la Représentation Systémique

NB – Cette première partie devrait pouvoir être terminée le PREMIER JOUR.; il est en effett assez important pour l'animateur de pouvoir faire un travail de consolidation des "poblèmes/effets perçus" par les groupes avant d'aborder la phase suivante.

• Analyse SWOT de la journée, avec retour le lendemain matin

• Phase 1 (suite) : MOBILISATION autour des PROBLEMES PRIORITAIRES

Objectif : identifier les 2 ou 3 problèmes prioritaires en s’assurant qu’ils sont l’expression vraie d'un besoin et d’une demande, et qu’il existe des ressources et savoir-faire locaux qui pourraient les atténuer.

Méthodologie

Dans un premier temps, et même si la « Formulation d’un Problème » a déjà été abordée en début de formation, il n’est pas inutile d’insister à nouveau. On peut reprendre l’exemple « Il n’y a pas d’eau » en déclinant les différentes étapes, afin de montrer qu’en partant d’une formulation simple d’un problème (négatif  et qui paraît insurmontable) on en arrive à une DESCRIPTION de SITUATION pour laquelle des solutions se font jour.

Un problème doit être exprimé comme une assertion négative d’un état de fait qui existe (ex. « …il n’y a pas assez de médicaments pour répondre aux besoins des malades »).

Un problème ne peut être que du domaine du possible ; il ne doit pas être exprimé comme une absence de solution. (ex. « …il n’y a pas assez de personnel… » qui peut bloquer la recherche d’une solution, devrait plutôt s’exprimer sous la forme « …la charge de travail est trop importante pour satisfaire aux demandes des bénéficiaires » ou « …on a le sentiment d’avoir trop de boulot », problèmes induisant des réponses plus opérationnelles.)

Il faut éviter de discuter de la pertinence d’un problème évoqué par un participant, seulement se concentrer sur sa meilleure compréhension et formulation ; un problème évoqué est un problème qui existe, et l'on veille à ce que les participants ne se censurent pas.

On ne travaille pas sur des thèmes, mais sur des problèmes réels, perçus et exprimés.

Comment circonscrire « Le(s) PROBLEME(S) PRIORITAIRES » pour l’ensemble du groupe de programmation ? L'animateur aura fait un travail de "consolidation" des "effets/ problèmes" perçus par les participants dans leur Représentation Systémique. La méthode proposée est de lister chaque "problème/ effet" énoncé sur un papier et de placer ensuite chaque papier sur un axe vertical CAUSES                                   EFFETS. L'exercice n'est pas simple a priori, mais il s'agit avant tout d'identifier à la fois des typologies de problèmes, une certaine hiérarchie "cause-effet" entre eux, et le niveau d'intervention possible. (voir exemple en ANNEXE…..)

En séance plénière ensuite, après avoir présenté ce travail de consolidation, on formule en groupe les 2/3 problèmes jugés prioritaires ; il peut être utile de demander à chaque participant de rédiger sur une feuille de papier le(s) problème(s) jugés prioritaires et de procéder à une mise en commun consensuelle.

Deux cas peuvent se présenter :

-        ou bien le groupe est homogène – soit travaillant dans la même organisation, soit travaillant dans des organisations ayant la même problématique de travail – par ex. des associations de handicapés, ou des associations de lutte contre le SIDA…. L'animateur aura défini avec le DP ou le commanditaire de cette formation, un thème de travail. Par ex. pour des associations de lutte contre le SIDA : « Aujourd’hui, dans la mise en place de vos projets de lutte contre le SIDA, quels sont les principaux problèmes que vous rencontrez ?».

-        ou bien le groupe est hétérogène, c.a.d. travaillant dans des organisations différentes – handicapés, recueil d’orphelins, lutte contre le SIDA …. Dans ce cas, il est préférable de définir pour chaque s/groupe homogène un thème de travail qu’il conservera tout au long de la formation ; seuls les rappels théoriques et les mises en commun après chaque phase seront partagés par l’ensemble du groupe des participants.

Aides visuelles proposées

DPP phase I (suite) – Mobilisation autour des PROBLEMES PRIORITAIRES

PROBLEME – définition

La FORMULATION d’un PROBLEME

Remarques pratiques

Le facilitateur doit se ménager un peu de temps - idéalement le soir après la séance - pour procéder à une consolidation des problèmes/ effets identifiés par les participants, et les placer sur un axe causes                 effets, travail qui serait trop long et fastidieux à réaliser en séance plénière. Le groupe doit bien percevoir la logique du passage de la Représentation Systémique à l'identification du(des) problème(s) prioritaire(s). Toute la démarche va consister à partir d'une observation globale - les effets d'un problème - à synthétiser et formuler "positivement" ce problème ; puis à rechercher ses causes fondamentales pour répondre à chaque cause, et ainsi apporter une solution/ amoindrir ce problème. Il faut attacher beaucoup d'importance à la formulation du(des) probléme(s), au choix des mots qui peuvent orienter de manière sensible la suite de l'analyse. Par ex. les termes "marginalisation", "exclusion", accès aux droits", "droit au bien-être"…pour exprimer le problème de PESH dans un pays donné.

• HIERARCHISATION des PROBLEMES PRIORITAIRES.

L’objectif

On va arriver à la formulation de plusieurs problèmes jugés prioritaires. L’idée de la hiérarchisation des problèmes retenus comme prioritaires est de demander à chaque s/groupe de décider, par itérations successives, quel serait le problème prioritaire s’il n’y en avait qu’un seul, les deux principaux s’il y en avait deux, …etc. Quelle que soit la situation, on ne peut en effet s’attaquer à, et résoudre/amoindrir tous les problèmes identifiés ; pour des raisons soit de moyens, soit d’organisation, ou autre.

Mais il faut bien faire remarquer également que, si un problème est traité prioritairement, cela ne veut absolument pas dire que l’on ne s’emploiera pas ensuite à résoudre les autres.

Pour cette priorisation qui doit recueillir l’assentiment du groupe, ce dernier peut :

- soit procéder par CONSENSUS et décider à la majorité, ou mieux à l’unanimité, quels sont

les 2 ou 3 problèmes qui apparaissent comme prioritaires ;

- soit procéder par GRILLE de PRIORISATION (voir modèle ci-joint) : la méthode consiste à se mettre d’accord sur des critères de priorisation (ex. fréquence, ampleur, évolution, impact psychologique/ social/ économique …etc), d’inscrire individuellement chaque problème retenu en abscisse et de lui attribuer une valeur relative pour chaque critère – par ex. 3 xxx pour « très prioritaire », 2 xx pour « moyennement prioritaire » et 1 x pour « peu prioritaire ». En additionnant le total des croix pour chaque critère retenu, on arrive à une hiérarchisation chiffrée des problèmes considérés.

Aide visuelleproposée

GRILLE de PRIORISATION

Remarques pratiques

L’expérience montre que l’aspect pseudo-scientifique apporté par la grille de priorisation soulève beaucoup de controverses, et que l’approche par consensus est souvent la voie retenue. La grille mérite cependant d’être présentée car elle permet d’apporter des éléments de rationalité dans le choix, par la discussion sur les critères de priorisation.

• VALIDATION des PROBLEMES PRIORITAIRES

Le groupe doit prendre conscience de l’importance de cette première phase ; une bonne identification et une formulation adéquate des problèmes prioritaires va déterminer toute la suite de la programmation.

Méthodologie : Chaque s/groupe va venir exposer à l’ensemble des participants le résultat de son travail et échanger sur les difficultés rencontrées ; ç’est l’occasion pour chacun de poser des questions, de remettre en cause tel choix ou formulation particulière, de montrer son accord sur le choix des problèmes prioritaires.

Aide visuelle proposée 

Phase 1 (fin) : La VALIDATION

Remarque : il est très important de faire respecter cette phase d’analyse, valable également pour l’analyse des causes. La tendance naturellede certains participants est de vouloir sauter immédiatement aux solution – on a déjà imaginé une solution avant même d’avoir formulé le problème !.

Documents à remettre aux participants :

PROBLEME – définition

La FORMULATION d’un PROBLEME

GRILLE de PRIORISATION

PRODUITS ATTENDUS de cette première phase :

NB - Cette première phase devrait pouvoir être terminée à la fin de la seconde journée

Rappel : Analyse SWOT en fin de chaque journée et restitution le lendemain

Les objectifs

• Identifier, analyser et valider les causes, les effets et les mécanismes déterminants du/des problème(s) prioritaires ;
• Identifier la population et/ou la zone géographique la plus concernée par le problèmes prioritaire et ses causes déterminantes.

L’approfondissement de l’analyse avec recherche systématique des causes et des effets, et validation ensuite par des indicateurs, est probablement l’élément le plus discriminant de la DPP, en comparaison avec d’autres méthodes logiques de programmation.

Par cette recherche, on veut identifier et s’attaquer aux vraies racines des problèmes.

En validant chaque cause identifiée par un indicateur à ce stade de la démarche, on élimine les causes ou problèmes pour lesquels il n’y aurait pas de solution ; un problème pour lequel on ne pourrait définir un indicateur de mesure de l’impact de la solution apportée, serait un faux problème, au sens défini précédemment.

La méthodologie

On montre au groupe l’objectif à atteindre, cad le schéma de l’arbre à problèmes, ou ARBRE CAUSAL, dans lequel le tronc symbolise le problème prioritaire, les racines ses causes et les branches les effets qu’il produit.

La question de base à se poser autant de fois que nécessaire, et aussi longtemps que l’on peut apporter une réponse, de manière itérative, est «POURQUOI ?», avec la réponse "PARCE QUE…." .( en demandant aux participants de suivre cette logique et de commencer leur réponse avec le préposition "parce que…", on évite toute fausse interprétation).

Il n’est pas possible, dans le temps imparti, surtout si plusieurs s/groupes travaillent sur des problématiques différentes, d’identifier les causes et effets de tous les problèmes prioritaires identifiés.

On demande à chaque s/groupe de choisir UN PROBLEME PRIORITAIRE et de se poser la question : Pourquoi ?

La technique de "la RONDE des FEUILLES" est particulièrement bien indiquée pour cette analyse approfondie. Chaque s/groupe s’organise pour, en procédant par étapes successives, identifier toutes les causes possibles, pour ensuite les regrouper par familles – en général 3 ou 4 - qui constitueront les racines maîtresses de l’Arbre Causal. En continuant à se poser la question : Pourquoi ? sur chacune de ces racines, on va trouver dans les premières réponses, ou celles apportées ensuite par le groupe, les causes secondaires, tertiaires permettant de construire l ‘ARBRE CAUSAL vers le bas.

La RONDE des FEUILLES ?   chaque membre d’un s/groupe prend une feuille de papier et inscrit le problème qui lui semble prioritaire (2 à 3 mn maximum) ; puis chaque participant passe sa propre feuille à son voisin de droite, lit ce qui a été écrit et inscrit à la suite le second problème qui lui semble prioritaire ; …et ainsi de suite, jusqu’à ce que le sujet semble épuisé.

Chaque s/groupe s’organise ensuite pour nommer un rapporteur et un président ; ce dernier distribue une feuille à chaque membre, et commence alors un travail de mise en commun en regroupant les problèmes par familles homogènes : chaque problème retenu par le groupe est inscrit par le rapporteur sur un morceau de papier préparé à l’avance (un problème par papier) ; les papiers sont ensuite distribués équitablement à chaque participant par le président ; une première personne lit un problème et chaque participant recherche le/les problèmes qui semblent proches ; le rapporteur regroupe ainsi différents paquets de problèmes proches ; pour chaque famille de problème il s’agit de trouver un consensus sur une formulation, existante ou à réécrire, qui traduit le mieux pour le groupe l’expression du problème prioritaire. On termine ainsi avec 3  à 4 ou plus problèmes prioritaires inscrits sur des papiers différents et traduits sous la forme d’une « DESCRIPTION de SITUATION »..

Ensuite le groupe procède à un regroupement par familles de causes qui constitueront les racines maîtresses de l’arbre, en général 3 ou 4. On y retrouve le plus souvent des familles relatives au comportement, aux capacités de la population touchée par le problème, au contexte général…Pour chaque famille identifiée, les causes sont classées, hiérarchisées dans une relation de cause à effet.

Certaines réponses traduisent les effets qui pourraient s’ensuivre si on ne répondait pas aux causes identifiées, ce qui permettra de construire l’arbre vers le haut ; ces effets permettront, dans la phase d’évaluation, d’apprécier l’impact du projet.

Aides visuelles

Phase II – ANALYSE du/des PROBLEMES

Phase II (suite) – Les ETAPES

La RONDE des FEUILLES

L’ARBRE à PROBLEMES ou ARBRE CAUSAL

Phase II (suite) - La RECHERCHE d’INDICATEURS

CAUSES DETERMINANTES – POPULATIONS à RISQUE

Phase II (fin) – La VALIDATION

Remarques pratiques

Si la méthode est simple en soi, elle demande souvent beaucoup d’explications et de soutien, ne serait-ce que la première phase consistant à faire tourner les feuilles dans le même ordre et au même rythme…surtout lorsque le s/groupe n’est pas disposé autour d’une table ronde !

Il faut bien expliquer au groupe l’intérêt de cette technique de « brain-storming » qui permet la synergie des idées et la production d’un nombre d’idées supérieur à l’addition des idées émises individuellement …. à la condition de respecter la méthode et la discipline minimum - se concentrer sur le problème, suivre la régulation demandée par le modérateur du s/groupe - d’éviter toute censure, de travailler rapidement pour ne pas brider son esprit et considérer toute idée comme intéressante, ne serait-ce que parce qu'elle peut induire une idée originale chez les autres.

L’expérience montre que cette technique est bien adaptée à la plupart des groupes, même très hétérogènes :; elle permet de couvrir un champ large d’idées, et ceci d’autant plus que le groupe est varié ; sa seule limite véritable est l’analphabétisme, auquel cas il faut passer à une rédaction centrale des idées, en donnant la parole à tour de rôle.

L’expression est toujours meilleure, plus approfondie si les participants s’expriment dans leur langue propre.

Si l’on applique bien la démarche, l’identification des causes s’effectue en général très bien. Lorsqu’une cause prête à controverse, un bon moyen consiste à s’interroger sur les effets, permettant souvent de confirmer la cause, peut-être avec une formulation différente.

C’est dans le regroupement par familles que des difficultés apparaissent et qu’un appui du(des) animateur(s) est souvent indispensable.

Très souvent, une « famille » de causes demande une reformulation pour les fédérer sous un même chapeau.

Il faut éviter au groupe de se bloquer dans des causes sans issue – la guerre, la politique, l’administration, le manque de moyens….qui feront partie ultérieurement des « Conditions préalables à la réalisation » ou des moyens à mettre en œuvre pour le projet.

Chose essentielle, il faut sans cesse ramener le groupe sur la définition d’un problème : « DESCRITION d’une SITUATION dans la quelle un HUMAIN RESSENT une DIFFICULTE, une GÊNE, une INSATIFACTION, voire une FRUSTRATION devant un ETAT de FAIT ».

La déviance facile de tout groupe est de rapidement mettre l’accent sur les problèmes de l’organisation, ou sur les problèmes individuels des personnels en tant que salariés de cette organisation, cad de fait les participants au groupe de programmation.

Or les problèmes auxquels l’organisation veut s’attaquer, et sa raison d’être, sont les PROBLEMES des PERSONNES (humains) VULNERABLES (handicapés, orphelins, malades, …) qui constituent la cible des actions. La programmation participative, c’est fait pour servir les besoins de ces personnes ; le bon fonctionnement de l’organisation, ou la satisfaction des personnes qui y travaillent, ne sont que des MOYENS pour mieux satisfaire les BESOINS des PERSONNES CIBLES.

De fait, selon la formulation qui est faite du problème, on se situe à un niveau différent d'intervention possible ; l'objectif à ce stade est de remonter le plus haut possible, et pour cela de faire formuler l'EFFET - que serait l'effet/ la conséquence si on n'apportait pas de solution à cette cause ? et ainsi on remonte au bon niveau de formulation du problème/ de la cause à résoudre.

• VALIDATION par la recherche d’INDICATEURS

L’objectif

• Valider chaque problème et cause par un indicateur, pertinent et mesurable, dont la source peut être déterminée.

Une des principales originalités de la DPP est la validation des causes par la recherche d’INDICATEURS à ce stade de la démarche. On valide ainsi les assertions à la base de notre démarche, on passe du « ressenti » d’un problème à une description d’un état de fait que tout le monde peut vérifier, on évite les formulations définitives de type « jamais » ou « il n’y a pas », on garantit la validité de la cause identifiée.

On peut, à la fin du travail, demander à chaque s/groupe d’établir un tableau récapitulatif avec, pour chaque problème prioritaire identifié, les causes, l’argumentation (ce qui fait que cette cause existe), l’indicateur (qui permet de traduire et mesurer l’ampleur de la ou des solutions apportées), et la source (où peut-on trouver la valeur de l’indicateur, ou comment allons-nous effectuer la mesure ?).

Remarques : Si cette notion d'indicateur peut paraître simple à certains, elle n’est pas toujours aisée à faire comprendre, même en utilisant l’image du thermomètre mesurant une température, le compteur de vitesse pour la rapidité de déplacement d’une voiture, le % de personnes enquêtées pour mesurer l’acceptation d’un concept, d’une idée, d’une mesure de protection …etc.

L’expérience a montré qu’il était extrêmement difficile pour certains de faire la différentiation entre l’INDICATEUR (le % de personnes ayant répondu positivement à une question d’enquête par sondage) et la MESURE donnée par cet indicateur à un moment donné (75 % des personnes enquêtées ont répondu positivement …etc) . ?!…

Avant de lancer chaque s/groupe sur cette identification des indicateurs, il ne faut pas hésiter à prendre des exemples concrets et à faire un travail en assemblée plénière pour identifier ensemble des indicateurs spécifiques et mesurables.

• CONSTRUCTION de l’ARBRE CAUSAL GLOBAL

L’objectif

• A partir de l’analyse détaillée des causes et des mécanismes, construire schématiquement l’ARBRE à PROBLEMES ou ARBRE CAUSAL, qui donne une vue globale schématique de notre analyse, avec le problème prioritaire au centre, les causes représentées par les racines de l’arbre, les effets représentés par les branches de l’arbre ?

La construction de l’ARBRE CAUSAL constitue la partie-clé de la Démarche ; de cette analyse dépend la validité de l’ensemble des phases suivantes qui ne sont qu’une déduction assez mécanique de ce premier travail. Il faut donc lui accorder toute l’attention et le temps nécessaires.

Méthodologie

Lorsque chaque s/groupe a terminé son analyse des causes validées par des indicateurs, on procède à une mise en commun pour la construction de l’ARBRE CAUSAL GLOBAL.

Chaque s/groupe doit revenir avec : 1/ une grande feuille de papier sur laquelle il a construit, avec des cartons collés sur chacun desquels sont inscrits le problème de base et les causes successives validées par des indicateurs, l’arbre logique des causes (racines) et des effets (branches) ; 2/ un tableau reprenant les causes, leur justification, les indicateurs de validation et la source de ces indicateurs.

En pratique :

-        si l’on a un groupe homogène ayant travaillé en 3 s/groupes sur chacun un problème prioritaire, on peut construire l’arbre causal global en partant du problème central que le groupe va reformuler

-        si l’on a plusieurs s/groupes travaillant chacun sur un problème différent, on se contentera de demander à chaque s/groupe de présenter rapidement le résultat de son travail, en essayant de dégager les principales difficultés rencontrées qui seront discutées en groupe.

Remarques pratiques

Les participants doivent comprendre et expérimenter la logique de construction de l’ARBRE CAUSAL ; chaque cause doit répondre à la question « POURQUOI ? » du problème ou de la cause qui la précède. Lors de cette construction, il ne faut pas hésiter, soit à reformuler une cause, soit à enrichir l’arbre par de nouvelles causes.

La question des « EFFETS » revient régulièrement, car les groupes se concentrent essentiellement sur la construction de la partie inférieure de l’arbre – les causes. C’est avant tout lorsqu’une cause pose problème, dans sa formulation ou dans la réponse apportée, que la recherche du ou des effets permet de valider cette cause, ou de la reformuler éventuellement ; la formulation de l'effet permet également de se rendre compte si l'on se situe au bon niveau souhaité d'intervention. Il faut se rappeler également que les effets permettront, au moment de l’évaluation, d’apprécier l’impact du projet..

• DETERMINATION des CAUSES DETERMINANTES, des GROUPES et ZONES à RISQUE

En regardant plus en détail l’Arbre Causal, on s’aperçoit que certaines causes reviennent à plusieurs reprises dans les racines de l’arbre. Ces causes sont appelées CAUSES DETERMINANTES et doivent être identifiées afin de s’assurer qu’elles seront bien prises en compte et que l’on y répondra bien dans le projet.

De même il faut s’assurer que dans l’analyse des causes, on a bien défini à la fois les POPULATIONS à RISQUE ainsi que les ZONES à RISQUES, cad celles qui sont les plus exposées aux causes déterminantes. Ces populations à risques peuvent être caractérisées par leur situation géographique, leur sexe, leur âge…et par toute caractéristique qui permet de les identifier précisément.

Ces POPULATIONS à RISQUES pourront être considérées comme prioritaires et devenir les populations-cibles du projet.

Ex. de cause déterminante : mauvaise connaissance des recours ou services existants (soins, aides diverses, formation….)

Ex. de groupe à risque : personnes handicapées éloignées des centres urbains ; femmes séro-positives avec familles laissées sans ressource ; orphelins ; personnes illettrées…etc

Remarque : on a tendance à facilement passer outre cette phase d’analyse. Il est important de prévoir un peu de temps en séance plénière pour identifier ensemble ces causes déterminantes et définir les populations et zones à risques. Si ces causes déterminantes n’apparaissent de manière évidente dans l’arbre causal, il faut s’interroger sur les causes pour lesquelles nous devons agir en priorité pour que le problème ait des chances d’être résolus avec pertinence et dans les temps impartis.

• Productions attendues de cette phase II  (pour chaque sous-groupe):
• L’ARBRE CAUSAL GLOBAL
• Un TABLEAU RECAPITULATIF reprenant les CAUSES/ les INDICATEURS et leur SOURCE
• L’identification des CAUSES DETERMINANTES et des POPULATIONS jugées à RISQUES.

DOCUMENTS à REMETTRE aux PARTICIPANTS :

ARBRE à PROBLEMES ou ARBRE CAUSAL-ex. les personnes handicapées

CAUSES DETERMINANTES – POPULATIONS à RISQUES

RECHERCHE d’INDICATEURS

NB – Cette seconde phase – analyse des problèmes – devrait être terminée en fin de matinée du 4^ème jour (soit environ 1 journée ½ pour la phase II).

q      Rappel : Evaluation SWOT chaque fin de journée, avec retour le lendemain matin

• PROGRAMMATION des OBJECTIFS, des ACTIVITES et des RESULTATS ATTENDUS

Objectif

• L’objet de cette phase est d’établir une Pyramide d’objectifs sur le mode :

-        objectif général

-        objectifs intermédiaires

-        objectifs spécifiques

et de programmer les activités et les résultats attendus. (voir Logique de Programmation)

Méthodologie

Chaque s/groupe continue à travailler de manière séparée. On introduit cette phase III par une séance plénière indiquant l’objectif, la démarche et en prenant quelques exemples concrets pour illustrer le travail à accomplir. On peut également illustrer en commentant le transparent « Le bon objectif – SMART ».

Cette démarche est assez simple et consiste à traduire, en utilisant un verbe d’action, chaque élément de l’Arbre Causal en PYRAMIDE d’OBJECTIFS et ACTIVITES :

-        on répond au Problème global par un OBJECTIF GLOBAL (= la finalité, le pourquoi du projet)

-        on répond aux Causes Directes de 1^er niveau par des OBJECTIFS INTERMEDIAIRES ( = les axes fédérateurs, les politiques d’action) ;

A ce niveau global, l’organisation n’est pas seule à poursuivre ces objectifs, et on traduira dans l’objectif ce fait en utilisant une expression de type « ….contribuer à »  ou « …participer à …. ».

-        on répond aux Causes de 2d niveau par des OBJECTIFS SPECIFIQUES (= découpage permettant de mobiliser des moyens en vue d’un résultat précis et mesurable)

-        on répond aux Causes de base par des ACTIVITES (= solutions proposées pour agir sur les causes).

On peut vérifier ensuite que l’objectif, ou l’activité vont bien apporter une réponse aux effets de la partie haute de notre arbre causal. (voir exemple Logique de Programmation).

On termine cette phase en traduisant chaque ACTIVITE par un RESULTAT ATTENDU pour chaque activité, cad la situation telle qu’elle devra être à la fin de l’activité. Chaque RESULTAT lié à une activité, sera précisé dans le temps (à quelle période ce résultat sera atteint ?), et chiffré (l’indicateur défini pour chaque cause servira de mesure du résultat attendu). Lorsque le résultat est atteint, l’activité cesse.

NB - C’est une autre originalité de la DPP que de formuler un RESULTAT ATTENDU pour chaque activité identifiée.

• DEFINITION de la STRATEGIE

Comme le terme stratégie est abondamment utilisé, trop souvent à tord, il est bon de prendre quelques minutes pour la définir. On peut rappeler la définition :

« ensemble d’objectifs choisis pour mettre en œuvre une politique préalablement définie » (Le petit Robert). On distingue en général :

1 – la STRATEGIE GLOBALE = la somme des objectifs intermédiaires

2 – la STRATEGIE OPERATIONNELLE = la somme des objectifs spécifiques

Ces définitions peuvent se faire en séance plénière à partir de la Pyramide des Objectifs. Il est recommandé de prendre un ou deux exemples concrets, et de définir ensemble la stratégie globale ainsi que la stratégie opérationnelle pour chaque exemple.

Bien faire remarquer au groupe que la stratégie définie correspond à l'analyse faite par le groupe, aux choix intervenus dans la construction de l'arbre causal ; mais on peut bien sur imaginer d'AUTRES STRATEGIES, peut-être tout aussi pertinentes ; et ce travail de remise en cause devra se faire ; ou c'est le bailleur qui ne manquera pas de poser des questions en ce sens.

• VALIDATION de la PYRAMIDE des OBJECTIFS et des ACTIVITES/RESULTATS (en séance plénière)

Il faut s’assurer que les participants, artisans de leur propre programmation, sont en phase avec cette pyramide d’objectifs, et sont convaincus que les activités définies vont bien répondre aux causes fondamentales et toucher les populations-cibles.

• IDENTIFICATION d’ ACTIVITES à MISE-en-ŒUVRE RAPIDE et EFFET IMMEDIAT

Cette identification répond à deux soucis majeurs :

Le premier est la conséquence de la méthode participative elle-même : en intégrant très directement dans la réflexion, et la programmation elle-même, les BENEFICIAIRES directs des activités programmées, on suscite leur mobilisation, mais également des attentes très fortes et légitimes. On ne peut simplement leur demander d’attendre que le projet soit agréé et obtienne un financement extérieur avant toute mise en œuvre concrète ; au risque sinon de laisser retomber un des motifs principaux de la démarche : l’adhésion et la motivation forte des principaux concernés.

Le second est la réalité de terrain qui voit un temps souvent très long entre l’élaboration d’un projet et sa mise en œuvre effective suite à l’obtention d’un financement extérieur.

On constate de fait qu’un certain nombre d’activités peuvent être mises en œuvre assez rapidement et ne nécessitant pas de réel investissement, plutôt du temps et la volonté d’une implication forte.

Il est donc d’une extrême importance, avec le groupe de programmation, d’identifier ces ACTIVITES à MISE-en-ŒUVRE RAPIDE et EFFETS IMMEDIATS, qui pourront être mises en œuvre très rapidement. La mise en action, même partielle, va également faciliter le maintien du contact entre les animateurs/ responsables du projet et les bénéficiaires sur le terrain, évitant ainsi le « trou noir » de l’attente, bien souvent longue, du financement.

Aides visuelles proposées :

DPP – Phase III : PROGRAMMER les OBJECTIFS

Phase III (suite) : Méthodologie

Le « BON OBJECTIF - SMART »

La PYRAMIDE des OBJECTIFS

La Pyramide d’Objectifs – Ex. les personnes handicapées

Tableau : Problème – Indicateur – Activités – Résultats

Définition de la STRATEGIE (exemple)

Phase III (fin) – La VALIDATION

Remarques pratiques

Si la formulation des problèmes et causes a été bien faite, la traduction en objectifs et activités est assez simple et disons coule de source.

La difficulté rencontrée vient de la complication que veulent apporter les participants, en ne voulant pas répondre directement, et souvent plus largement aux problèmes et causes identifiés.

Cette phase permet souvent d’enrichir l’analyse des causes, de mieux préciser et reformuler certaines des causes identifiées.

Une autre difficulté peut venir de la définition du terme «RESULTAT » qui peut être assimilé ou confondu avec l’Objectif ; de plus, avec le « Résultat attendu », on est dans la projection future, ce qui peut causer quelques maux de tête, surtout pour des gens raisonnant le plus souvent au présent ou au futur très immédiat.

• Production attendue de la phase III

DOCUMENTS à REMETTRE aux PARTICIPANTS :

Le « BON OBJECTIF – SMART »

La Pyramide d’Objectifs – Ex. les personnes handicapées

Tableau : Problème – Indicateur – Activités – Résultats

Définition de la STRATEGIE (exemple)

L’objectif

• Faire acquérir au groupe la déclinaison de chaque activité en programme d’action concret, définissant les moyens (matériels, humains, financiers) à mettre en œuvre, et incluant les conditions d’environnement, de procédures et d'organisation, ainsi que le chronogramme des actions.

La méthodologie proposée

En fonction du temps disponible, on pourra :

-        soit demander un travail en s/groupes après une introduction globale sur l’objectif de cette phase, en utilisant et commentant les transparents d’introduction à cette phase, en prenant l’exemple d’une activité élaborée par un s/groupe.

-        soit simplement, à partir de la pyramide des objectifs, illustrer en séance plénière en prenant une ou deux activités, le tableau récapitulatif global, partant des activités – résultats attendus……allant jusqu’au chronogramme.

La définition des rubriques non encore rencontrées :

Tâches : elles permettent de décrire le mode opérationnel et organisationnel des activités ; ce sont les « sous-activités » qui permettent de décliner chaque activité selon un mode opératoire détaillé. La déclinaison des tâches se fera pour le programme d'action annuelle, avec bugdgétisation précise et chronogramme détaillé.

Champs de force « positifs » : ce sont les éléments "extérieurs au projet qui vont potentiellement favoriser la mise en œuvre des activités ; les « négatifs » sont ceux qui risquent d’entraver ou retarder ces mêmes activités.   Les forces négatives ou positives qui ne pourraient donner lieu à des activités programmées dans le cadre du projet devront être considérées comme des hypothèses de risque, ou de réussite des activités. (cf . « les HYPOTHESES » du cadre logique UE)

Effets négatifs éventuels de l’activité (l'impact) : ce sont les effets négatifs induits par le projet supposés survenir pendant la mise en œuvre de l’activité. Si ces effets négatifs sont trop importants, on peut être amené à reconsidérer les activités préalablement programmées.

Conditions préalables : ce sont les éléments qui conditionnent le démarrage et la réussite d’une activité. Les lister permet d’identifier un certain nombre de tâches à réaliser avant afin de préparer un contexte favorable.

NB – il est indispensable de prévoir le maintien de certaines ressources après l’arrêt du projet (indemnisation des ressources humaines, maintenance de certains équipements, évaluation finale…etc).

Aides visuelles proposées

Phase 4 – Le PLAN d’ACTION

Phase 4 (suite) – La METHODOLOGIE

Tableau indicatif pour l’ELABORATION d’un PLAN d’ACTION-PROGRAMME (1)

Tableau indicatif pour l’ELABORATION d’un PLAN d’ACTION-PROGRAMME (2)

ACTIVITE – CHAMP de FORCE – TÂCHE Exemple : Les Personnes Handicapées

Phase IV (suite) – Le CHRONOGRAMME

Exemple - CADRE LOGIQUE Union Européenne

Phase IV (fin) – La VALIDATION

Remarques pratiques

L’expérience pratique montre qu’il est difficile de trouver le temps nécessaire pour un travail complet en s/groupes, avec ensuite mise en commun générale, sur ce plan d’action.

Si cette partie reste importante, elle est le plus souvent de la responsabilité des rédacteurs de projet qui partiront du travail d’analyse précédent pour réaliser ce travail ; dans le cadre d'un atelier DPP, un travail de chiffrage du projet est souvent assez difficile avec l'ensemble du groupe de programmation ; il est conseillé de travailler en petit comité avec retour au groupe pour validation. Par ailleurs, dans une organisation, la partie chiffrage du plan d’action est généralement du ressort des chefs de projet et du/des gestionnaire(s)-comptable(s) qui doivent posséder les références comptables pour chiffrer précisément les besoins.

On peut se contenter, dans une formation générale à la DPP, de commenter chaque partie du tableau, sans demander un travail précis de chaque s/groupe. Au mieux, on peut proposer à chaque s/groupe, après explication du tableau, de se réunir et de travailler sur 1 ou 2 activité(s) et sur l’ensemble des colonnes du tableau indicatif.

Par contre, pour commenter le tableau, il est préférable de le présenter en séquences successives, tel que généralement présenté dans un document de projet (prendre par ex. le cas du CADRE LOGIQUE de l’UE, ce qui permet également de faire ressortir les quelques différences avec l’approche DPP/ HI).

Ce qu’il faut faire ressortir, c’est que lorsque le travail d’analyse de base est réalisé, ayant la pyramide d’objectifs, il est très facile par un travail de coupé-collé, de s’adapter aux différents formats proposés ou demandés par les principaux bailleurs.

PRODUITS attendus de cette phase IV

DOCUMENTS à REMETTRE aux PARTICIPANTS :

Tableau indicatif pour l’ELABORATION d’un PLAN d’ACTION-PROGRAMME (1&2)

ACTIVITES – CHAMP de FORCE – TÂCHE Exemple : Les Personnes Handicapées

Exemple - CADRE LOGIQUE Union Européenne

Rappel : analyse SWOT en fin de journée et restitution le lendemain matin

NB - Cette phase IV devrait être terminée le soir du 4ème jour pour le travail en s/groupes, avec mise en commun et discussion le matin du 5^ème jour.

Objectif

Le message essentiel à faire passer est :

1/ qu’une programmation participative suppose une évaluation permanente en cours de programmation ; on s’assure en permanence, et par des allers-retours, que les causes fondamentales ont bien été identifiées et que les actions entreprises contribueront à les résoudre ; enfin que le groupe de programmation dégage un consensus global sur le plan d’action mis en œuvre.

(l’illustration en a été l'évaluation permanente du travail du "Groupe de programmation" à l'aide du "SWOT journalier" réalisé avec le groupe, et restitution chaque jour suivant, suivi d’une évaluation finale à base d’un questionnaire réalisé en fin de séminaire de formation)

2/ que des évaluations, internes et externes, devront être programmées dès la phase de programmation, avec les moyens éventuels prévus et le budget afférent, sans attendre des évaluations surprises par le bailleur lorsque des problèmes de mise-en-œuvre peuvent apparaître, comme c’est encore souvent le cas. Le fait même de programmer ces évaluations de la mise-en-œuvre du projet permet 1/ d'inclure et de solliciter dès le départ les partenaires au projet ainsi que le bailleur à l'évaluation 2/ de prévoir les ressources nécessaires à ces évaluations et de les budgéter.

Méthodologie

Il s'agit ici dans le temps imparti, de sensibiliser les participants sur l'importance de l'évaluation, de leur donner quelques éléments de réflexion sur la pratique de l'évaluation, et leur indiquer quelques outils pratiques.

La référence pour ce travail est le document : « L’évaluation, un outil au service de l’action » par F3E – Paris – 1996, à disposition dans tous les programmes (ou qui peut être demandé au groupe Méthodologie) ; il reprend sous forme assez exhaustive l'explication de ce qu'est une évaluation, sa raison-d'être, les principaux critères d'évaluation et la manière de procéder. En vis-à-vis, des Aides Visuelles peuvent être utilisées directement pour une formation ; ce sont quelques-unes de ces aides visuelles que l'on propose de reprendre ici.

Il est conseillé ici encore de faire cette animation sous forme participative, permettant de mieux répondre aux attentes des participants en la matière, et de n'utiliser les aides visuelles que pour confirmer/ synthétiser les points abordés.

Pour une évaluation de projet se posent essentiellement les questions relatives à la justification - pourquoi évaluer ? au temps - quand évaluer, quelle périodicité ? - aux critères d'évaluation - efficacité, efficience, impact, stratégie, viabilité - , aux acteurs - qui évalue ?

-        justification ? cf. les aides visuelles sont suffisamment explicites ; on peut utiliser la comparaison de l'évaluation (vérification périodique et partielle de certains éléments de la bonne mise en œuvre d'un projet par rapport aux objectifs initiaux) avec le suivi (ou "monotoring" permanent et exhaustif de tous les éléments d'un projet).

-        périodicité ? de manière générale, on va programmer des évaluations aux périodes-clés de l'élaboration et de la mise-en-œuvre du projet :

• pendant la programmation pour vérifier la pertinence stratégique des objectifs et des priorités décidés ;
• dans les 6 mois du démarrage du projet pour s'assurer de l'implantation opérationnelle (ressources humaines, partenariats, moyens matériels…) et se donner la chance de ré-orientations tactiques si nécessaire ;
• à la fin du projet, le plus souvent exigée par le bailleur, pour mesurer les résultats tangibles et l'impact global du projet, et évaluer la pérennisation effective du projet. A noter que cette évaluation se fera de fait dans les 6 mois qui suivent la fin effective du projet, le prévoir dans la budgétisation.

-        critères ? cf. aide visuelle ; il est recommandé de prendre avec le groupe des exemples concrets issus des travaux de s/groupes pour illustrer chacun des critères. En annexe, une "FICHE d'ANALYSE des PROPOSITIONS de PROJET" d'après PCM Consortium 1998, utilisée par les analystes de projet et qui reprend trois critères : la pertinence, la faisabilité et la viabilité ; intéressant de demander aux participants de passer à travers les différentes questions sur le travail accompli en s/groupes.

-        Qui évalue ? l'aide visuellerécapitule, selon les différentes phases de l'évaluation, quels sont à titre indicatif, les acteurs impliqués. Autant chacun comprend assez aisément l'implication entre bailleur, équipe du projet, évaluateur externe (recruté par le bailleur ou l'équipe projet), voire les partenaires directs au projet, autant il est traditionnellement moins évident de voir une implication dans une évaluation des bénéficiaires directs au projet ; sauf à les inclure de manière assez passive dans les enquêtes ou au moment des restitutions (comme indiqué dans l'aide visuelle).

Une Démarche de Programmation Participative suppose que l'implication des bénéficiaires directs ne s'arrête pas à un atelier de programmation, mais que ces bénéficiaires soient partie prenante dans l'ensemble du processus, de la programmation, à la mise-en-œuvre et à l'évaluation. Cela peut se faire de différentes manières : une participation effective de représentants des bénéficiaires directs dans toutes les phases de toutes les évaluations ; une présentation avec discussion au minimum annuelle des réalisations du projet, des EVALUATIONS PARTICIPATIVES ponctuelles et dans des domaines spécifiques jugés opportuns, incluant les bénéficiaires directs…etc

Evaluation Participative ? la Démarche de Programmation Participative, dans sa philosophie et en utilisant ses outils, peut être valablement utilisée pour une telle évaluation ; il peut s'agir de s'assurer d'une meilleure appropriation d'un projet par les principaux partenaires ; il peut s'agir également de faire le bilan d'une action afin de déterminer les conditions dans lesquelles un projet pourrait être continué/ ré-orienté, re-démarrer…etc. On se concentrera alors sur les phases I - observation de la situation et représentation systémique - et phase II - analyse des problèmes prioritaires - en incluant TOUTES les PARTIES PRENANTES au projet.

La décision de l'évaluation, si rien n'a été prévu, revient souvent au bailleur, suite à un rapport/ une visite lui indiquant que la mise en œuvre n'est pas conforme aux objectifs définis. C'est pourquoi il est fortement recommandé de PROGRAMMER des évaluations au moment de la programmation globale du projet, décidant dès ce moment de la périodicité, de la méthode prévue ainsi que des partenaires et participants concernés.

Aides visuelles proposées

PhaseV –EVALUER les PROGRAMMATIONS et PROGRAMMER les EVALUATIONS

Phase V (suite ) – L’EVALUATION (d’après F3E – Paris 1996)

Le SUIVI

QU’EST-CE QU’UNE EVALUATION ? (d’après F3E – Paris 1996)

UNE EVALUATION, POURQUOI FAIRE ?( ‘’ )

L’EVALUATION, A QUOI CELA SERT-IL ? ( ‘’ )

LES CRITERES de L’EVALUATION ? ( ‘’ )

QUI EVALUE ? ( ‘’ )

EN FINAL, A QUOI SERT UNE EVALUATION ? ( ‘’ )

FICHE d'ANALYSE des PROPOSITIONS de PROJET (d'après PCM Consortium 1998)

DOCUMENT à REMETTRE aux PARTICIPANTS :

Phase V (suite ) – L’EVALUATION (d’après par F3E – Paris – 1996)

Le SUIVI

QU’EST-CE QU’UNE EVALUATION ? (d’après F3E – Paris 1996)

UNE EVALUATION, POURQUOI FAIRE ?( ‘’ )

L’EVALUATION, A QUOI CELA SERT-IL ? ( ‘’ )

LES CRITERES de L’EVALUATION ? ( ‘’ )

QUI EVALUE ? ( ‘’ )

EN FINAL, A QUOI SERT UNE EVALUATION ? ( ‘’ )

FICHE d'ANALYSE des PROPOSITIONS de PROJET (d'après PCM Consortium 1998)

• SEANCE de QUESTIONS-REPONSES

Cette séance finale doit surtout permettre de revenir éventuellement sur des questions abordées trop rapidement, ou mal comprises ; également de laisser le champ libre aux questions relatives au suivi de ce séminaire de formation ; de permettre au groupe de programmer les étapes suivantes.

Le temps de cette séance peut être variable, mais prévoir au minimum 1 heure.

Selon le temps disponible, et en fonction des demandes des participants, on peut prévoir d’aborder certains sujets comme :

-        La rédaction du projet (cf.. document « La rédaction de la demande de financement » - proposal.doc 13/02/98)

-        Le type de document-projet à prévoir selon les étapes d’approche d’un financeur potentiel. Le degré de précision apporté à la construction du plan d’action dépend de l’utilisation qui en sera faite :

• Pour élaborer un « concept-paper » suite à une mission exploratoire et en vue de tester l’intérêt d’un financeur, il suffit de présenter : le problème prioritaire identifié/ la pyramide des objectifs/ les principales activités et résultats attendus/ le chronogramme sur la durée du projet, et si possible une idée du niveau de financement global requis
• Pour élaborer un projet pluriannuel à soumettre à un financeur, il est nécessaire de présenter : le problème prioritaire identifié/ l’analyse du problème avec les indicateurs/ la pyramide des objectifs/ les activités et résultats attendus/ les ressources à mobiliser/ un tableau de financement faisant ressortir la demande globale de financement avec la partie de ressources propres / éventuellement les hypothèses et conditions préalables/ le chronogramme avec un calendrier année par année.
• Mais en résumé, il est important de faire comprendre aux participants que :

1/ la plupart des financeurs ont leur propre format de présentation de projet, qu'il convient de se procurer ;

2/ la Démarche de Programmation Participative permet, par un simple coupé-collé et en un temps assez court, de répondre aux exigences des financeurs.

• EVALUATION du SEMINAIRE de FORMATION (voir questionnaire-type)

Objectif

• Faire une évaluation assez exhaustive du séminaire de formation par chaque participant.
• Faire une analyse statistique des réponses apportées, et communiquer les résultats aux participants, aux commanditaires du séminaire, ainsi éventuellement qu’aux responsables des organisations partenaires qui ont envoyé des participants à ce séminaire.

Méthodologie

Préparer et compléter le questionnaire-type en s’aidant des réponses apportées aux attentes demandées aux participants en début de séance – ajouter des questions ou modifier certaines questions en fonction des attentes de départ du groupe.

Expliquer brièvement l’objectif et la méthode de cette évaluation aux participants, et donner environ ½ heure pour répondre au questionnaire en fin de séminaire.

S’assurer que le dépouillement du questionnaire soit fait assez rapidement et qu’un feed-back soit fait dans des temps raisonnables.

DOCUMENT à REMETTRE aux PARTICIPANTS :

QUESTIONNAIRE FINAL d’EVALUATION (à remplir par les participants)

Produits attendus

FIN du séminaire, éventuellement cocktail pris en commun

ANNEXES - AIDES pour le FACILITATEUR

AIDES VISUELLES PROPOSEES

DOCUMENTS PROPOSES aux PARTICIPANTS

Les BONNES QUESTIONS à se POSER AVANT TOUTE DEMARCHE

EQUIPEMENTS/ MATERIELS à PREVOIR

Atelier de Formation à la DPP

DOCUMENTS PROPOSĖS aux PARTICIPANTS

1. GUIDE d’AUTO-EVALUATION      de l’atelier d’auto-formation

1. PROJET et LOGIQUE de PROGRAMMATION (résumé du document « Logique de Programmation » en annexe du GUIDE)
2. Les CINQ PHASES de la PROGRAMMATION LOGIQUE
3. ORIGINALITES de la DPP
4. ASSERTION, INDICATEUR
5. SCHĖMA de la REPRĖSENTATION SYSTĖMIQUE
6. ANALYSE « SWOT » de la Représentation Systémique
7. APPROCHE SYSTEMIQUE du PARTENARIAT » par H. Franchet réf. ISYSTB 28/01/98 (pour celles/ceux qui souhaitent approfondir).
8. PROBLEME – définition
9. La FORMULATION d’un PROBĒLME
10. GRILLE de PRIORISATION
11. ARBRE à PROBLEMES ou ARBRE CAUSAL (exemple)
12. CAUSES DĖTERMINANTES – POPULATIONS à RISQUES
13. RECHERCHE d’INDICATEURS
14. Le « BON » OBJECTIF – SMART »
15. La PYRAMIDE d’OBJECTIFS – Ex. les personnes handicapées
16. Tableau : PROBLEME – INDICATEUR – ACTIVITES – RESULTATS (exemple)
17. Définition de la STRATEGIE (exemple)
18. Tableau indicatif pour l’ELABORATION d’un PLAN d’ACTION PROGRAMME (1)
19. Tableau indicatif pour l’ELABORATION d’un PLAN d’ACTION PROGRAMME (2)
20. Exemple - CADRE LOGIQUE Union Européenne
21. L’EVALUATION (d’après F3E – Paris 1996) -
22. FICHE d’ANALYSE des PROPOSITIONS de PROJET
23. QUESTIONNAIRE FINAL d’ĖVALUATION (à remplir par les participants)

Atelier de Formation à la DPP

 

AIDES VISUELLES PROPOSEES

1. PARTICIPATIF,      PARTICIPANT ou PARTAGE de POUVOIR

1. Les OBJECTIFS de l’ATELIER de FORMATION
2. PRINCIPES ESSENTIELS à la BASE du PARTICIPATIF
3. CYCLE de GESTION de PROGRAMME
4. Les SAVOIRS
5. LES GUIDAGES
6. Le CHAMP des PROBLĒMES (schéma)
7. Le CHAMP des PROBLĒMES (tableau)
8. Les CINQ PHASES de la PROGRAMMATION LOGIQUE
9. Vos ATTENTES ?
10. DĖMARCHE de PROGRAMMATION PARTICIPATIVE
11. L’ĖVALUATION « S.W.O.T. »
12. ORIGINALITĖS de la DPP
13. ASSERTION, INDICATEUR
14. DPP phase I – OBSERVATION de la SITUATION
15. Schéma « La REPRĖSENTATION SYSTĖMIQUE »
16. ANALYSE « SWOT » de la REPRĖSENTATION SYSTĖMIQUE
17. DPP phase 1 (suite) – Mobilisation autour des PROBLĒMES PRIORITAIRES
18. PROBLĒME – définition
19. La FORMULATION d’un PROBLEME
20. La RONDE des FEUILLES
21. GRILLE de PRIORISATION
22. Phase 1 (fin) : La VALIDATION
23. Phase II – ANALYSE du/des PROBLĒMES PRIORITAIRES
24. Phase II (suite) – Les ĖTAPES
25. L’ARBRE à PROBLĒMES ou ARBRE CAUSAL
26. Phase II (suite) – La RECHERCHE d’INDICATEURS
27. CAUSES DĖTERMINANTES – POPULATIONS à RISQUE
28. Phase II (fin) – La VALIDATION
29. DPP – Phase III : PROGRAMMER les OBJECTIFS
30. Phase III (suite) : La METHODOLOGIE
31. Le « BON OBJECTIF – SMART »
32. La PYRAMIDE des OBJECTIFS
33. La Pyramide d’Objectifs – Ex. les personnes handicapées
34. Tableau : Problème – Indicateur – Activités– Résultats
35. Définition de la STRATĖGIE (exemple)
36. Phase III (fin) – La VALIDATION
37. Phase IV – Le PLAN d’ACTION
38. Phase IV (suite) – La MĖTHODOLOGIE
39. Tableau indicatif pour l’ĖLABORATION d’un PLAN d’ACTION PROGRAMME (1)
40. Tableau indicatif pour l’ĖLABORATION d’un PLAN d’ACTION PROGRAMME (2)
41. Phase IV (suite) – Le CHRONOGRAMME
42. Exemple - CADRE LOGIQUE Union Européenne
43. Phase IV (fin) – La VALIDATION
44. PhaseV– ĖVALUER les PROGRAMMATIONS et PROGRAMMER les ĖVALUATIONS
45. Phase V (suite ) – L’EVALUATION (d’après « L’évaluation, un outil au service de l’action » par F3E – Paris – 1996) 
46. L’EVALUATION N’EST PAS (d’après F3E – Paris 1996)
47. Le SUIVI

49. QU’EST-CE      QU’UNE EVALUATION ? (d’après F3E – Paris 1996)

 

50. UNE      EVALUATION, POURQUOI FAIRE ?( ‘’      )

51. L’EVALUATION, A QUOI CELA SERT-IL ? ( ‘’ )

52. LES CRITERES de L’ĖVALUATION ? ( ‘’ )

53. QUI      EVALUE ? ( ‘’ )

54. EN      FINAL, A QUOI SERT UNE EVALUATION ? ( ‘’ )

55. FICHE      d'ANALYSE des PROPOSITIONS de PROJET (d'après PCM Consortium 1998)

1. QUESTIONNAIRE d'EVALUATION FINALE de l’ATELIER d’AUTO-FORMATION

Les BONNES QUESTIONS à se POSER AVANT TOUTE DEMARCHE

Quel est l’objectif global que je souhaite atteindre ?

Cette démarche s’inscrit dans un processus long terme qui doit permettre aux pratiquants de se prendre progressivement en charge, d’identifier de manière pertinente les problèmes auxquels ils ont à faire face et d’y apporter les solutions adéquates.

La formation de formateurs à la DPP n’a de sens que si elle s’inscrit dans la volonté d’initier un processus de programmation dans lequel, les acteurs directs sont associés de manière constante aux décisions qui les concernent, à la fois comme une nécessité et comme une garantie de la pérennité de toute action.

Il s’agit le plus souvent d’amener les partenaires locaux de nos actions, non seulement à élaborer des projets pertinents, mais aussi d’amener les communautés, les groupes cibles, les bénéficiaires ultimes de nos actions dans une démarche participative.

Enfin cette démarche s’inscrit dans la stratégie globale de HANDICAP INTERNATIONAL de « recherche systématique de PARTENARIATS équilibrés et d’alliances avec des associations locales et /ou des structures publiques….afin d’aboutir à une véritable appropriation des projets et des techniques par les acteurs locaux… ce qui favorise l’initiative et contribue au renforcement du tissu social et à l’émergence de la société civile ».

NB - le choix stratégique de HI est d’initier la formation de formateurs au sein des équipes HI et des partenaires locaux, et de mettre à leur disposition ce GUIDE d’ACCOMPAGNEMENT. Cela leur permettra par la suite d’initier eux-mêmes des ATELIERS de PROGRAMMATION, au sein des organisations HI locales ou avec des PARTENAIRES LOCAUX.

Pour ces ateliers, il appartiendra à chaque animateur de s’adapter au contexte local en terme de temps, de disponibilité des participants, d’implication souhaitée…etc, et ainsi de décider de l’organisation de son atelier et de constituer son propre manuel pratique en s’inspirant de ce GUIDE d’ACCOMPAGNEMENT ; l’expérience montre que chaque situation requiert une approche spécifique. L’essentiel est de conserver l’esprit de la méthode.

Une DPP pour quoi faire ?

Certainement pas former des gens dans le simple but de former, même si la demande en ce sens est souvent forte. Il faut définir un projet global qui pourra commencer par la formation de formateurs, mais devra aboutir à terme à l’organisation d’ATELIERS de PROGRAMMATION, pour le programme HI local ou pour des partenaires locaux. L’objectif final, c’est une meilleure pratique de la programmation, réalisée de manière participative, pour les organisations auxquelles appartiennent les participants à la.formation.

La Démarche de Programmation participative (DPP) peut être utilisée dans des situations et avec des objectifs différents :

1-     dans le cadre d'une étude exploratoire ou de diagnostic en organisant une réflexion commune des différents partenaires potentiels à un projet ; on se concentrera alors sur les phases I - Observation de la situation - et II - Analyse du/des problème(s) prioritaire(s).

2-     dans le cadre d'une évaluation participative d'un projet, en cours d'exécution pour proposer des réorientations ou adaptations ponctuelles, ou en phase finale pour décider, par exemple, de la poursuite possible de ce projet.

3-     Pour l'élaboration participative d'un projet, avec toutes les parties prenantes à ce projet - bénéficiaires, professionnels de divers horizons, institutions et organisations locales. Ce travail pourra se traduire par la rédaction d’un projet spécifique, un programme d’actions annuel, voire la rédaction d’un Plan Stratégique à 3 ans par exemple.

Qui décide de la formation ?

Idéalement, ce sont les participants eux-mêmes qui devraient exprimer un besoin et formuler une demande. En pratique, dans le contexte de HI, c’est le plus souvent le DP qui, initié à la DPP et ressentant un besoin dans ce sens, décidera de la pertinence de cette démarche pour son équipe, et/ ou pour les partenaires locaux de HI ; il(elle) sera la première personne à contacter pour connaître le contexte, les raisons de cette formation, les participants envisagés, les thèmes à aborder…etc

QUI doit participer à la formation ?

Comme il s’agit d’initier à une démarche devant conduire ultérieurement à une meilleure programmation des programmes d’actions des organisations, ce sont les personnes en charge de cette programmation, ou en position de chefs de projet et/ou d’animateurs, qui devraient participer.

La formation est souvent considérée dans les pays où nous travaillons, à la fois comme un moyen de promotion et/ ou comme une récompense ; il est donc important de garder à l’esprit l’objectif final de cette formation pour sélectionner les participants, en particulier avec nos partenaires locaux.

Etant dans une démarche participative, la présence de tout un chacun(e) est indispensable tout au long de la formation, au risque de pénaliser l’ensemble du groupe.

COMBIEN de participants ?

Un atelier ne devrait pas compter plus de 20 (vingt) participants, pour la bonne participation de chacun(e), pour la coordination du groupe. L’idéal serait de pouvoir constituer un groupe assez homogène qui puisse travailler sur un thème commun (le groupe constitué doit être l’acteur de sa propre programmation).

Il est cependant possible d’envisager plusieurs sous-groupes de 4 ou 5 personnes qui travailleront tout au long du séminaire sur leur propre thème et leur propre programmation, avec des mises en commun et échanges méthodologiques en cours de formation.

COMMENT identifier et informer les participants ?

Toute initiative d’organiser une formation à la DPP est le résultat d’un long mûrissement suite à des contacts variés avec les chefs de projets et/ou les responsables des organisations locales partenaires. Cependant il arrive souvent que la décision d’inclure telle ou telle personne dans une formation soit décidée à son insu, et que l’information lui soit communiquée tardivement et très brièvement.

Idéalement, toute personne susceptible de suivre l’atelier de formation devrait avoir été contactée suffisamment longtemps à l’avance ; il lui aura été présenté les objectifs poursuivis et comment cette participation s’inscrit dans un processus long terme ; quelques documents sur la méthode devraient lui être remis à l’avance ; son adhésion active à participer devrait être acquise avant le démarrage.

Ce point est très important, l’expérience montrant que ça se passe très rarement de manière aussi idéale, d’où des réticences, des retards et un temps plus long au départ pour obtenir l’adhésion du groupe.

On ne doit pas simplement venir « suivre une formation », on vient pour participer collectivement à un processus long terme important pour l’organisation à laquelle on adhère.

QUELLE organisation matérielle ?  

Il faut essayer de refléter dans l’organisation matérielle le concept de participatif, évitant tout schéma de type « enseignant-enseigné » : organisation conviviale/par groupe de la salle, animateur au cœur même des participants, dispositifs pour que chacun(e) puisse s’exprimer aisément (tableaux, plusieurs paper-boards, rétro-projecteurs …etc).

Il doit y avoir une salle plénière pour les apports théoriques, les mises en commun, et plusieurs salles pour les travaux en sous-groupes (2 ou 3, la salle plénière pouvant servir de salle de groupe).

Il est souhaitable que les participants puissent partager le repas de midi ensemble, à la fois pour éviter les dispersions et pertes de temps, et pour renforcer la cohésion d’équipe.

(voir Annexe … pour plus de détails sur les besoins en équipents/matériesl et l’organisation)

QUELLE durée prévoir ?

Le module est calibré sur une semaine, soit 5 jours pleins de travail en groupe (initialement prévu sur 6 jours pleins, mais cela s’avère difficile à organiser compte tenu des semaines de 5 jours). Il est possible, pour des raisons d’organisation du travail, de scinder ce temps en 10 demi-journées ; on ne conseille pas pour la formation d’étaler le séminaire sur plusieurs semaines (ce qui peut être envisagé pour un atelier de programmation organisé par l’équipe terrain, ou avec un partenaire), au risque de perte importante de cohérence et de temps.

ORGANISATION de l’ATELIER PROPREMENT DIT

• Travailler sur des cas réels

S’il n’y avait qu’une chose à retenir, c’est que la formation doit se dérouler « dans le contexte de travail » des participants ; ces derniers vont travailler sur un thème, un des thèmes qui constitue leur problème de tous les jours (plus on s’éloignera de cette idée, ou plus les groupes seront disparates, et plus on se dirigera vers des problématiques et des solutions irréalistes, et donc des difficultés à bien intégrer les concepts et la démarche elle-même).

La pédagogie de la démarche, on le rappelle, est d’amener les participants à initier leur propre atelier de programmation, l’animateur n’étant qu’un « facilitateur » apportant de la méthodologie et proposant différents outils. On privilégiera constamment l’application pratique pour faire dégager ensuite, par les participants, les principes généraux et les éléments théoriques. Les exposés théoriques seront réduits au strict nécessaire pour aider à l’utilisation des outils et méthodes, quitte à distribuer ensuite des écrits complémentaires pour ceux/celles qui souhaitent approfondir.

Le premier rôle de l’animateur sera donc de se faire expliquer (si lui-même n’est pas impliqué directement dans les activités) le contexte de travail des organisations et des participants, leur problématique, de faire l’effort de comprendre les motivations et attentes, de se familiariser avec les concepts, les termes…, en un mot d’être un interlocuteur « crédible » en rapport avec la problématique en question.

Equipements/ matériels à prévoir

A - Exemple d’organisation de la salle plénière (1 à 2 jours avant la formation)

                       

(Extrait de : Guide Pédagogique J.J. Guilbert – OMS Système édition 1990)

NB – 1/ prévoir, selon le nombre de s/groupes, une salle de travail par s/groupe – la salle

plénière peut servir de salle de s/groupe, même si ça n’est pas idéal

2/ vous pouvez rencontrer des réticences à l’organisation de la salle telle que décrite ci-

avant ; nous sommes en participatif, il faut expliquer la logique derrière…et laisser le groupe s’organiser.

B – Equipements/ matériels

-        1 rétro-projecteur pour transparents ; ceux équipés de projecteur adaptable sur pc pourront utiliser les AIDES VISUELLES proposées au format POWERPOINT.

-        1 ou 2 blocs-notes géants avec les recharges de rouleaux de papier nécessaires pour la salle plénière ; l’idéal serait d’avoir un bloc-note géant par salle de travail en s/groupe

-        des feuilles de papier renforcé de grand format pour les travaux de s/groupes –

construction de l’arbre causal et de la pyramide des objectifs - soit environ une vingtaine de feuilles

-        des feuilles cartonnées de couleurs différentes pour la confection des étiquettes permettant la construction de l’arbre causal et la pyramide des objectifs ( 4 couleurs différentes ; une feuille 21/27 permet de confectionner 8 étiquettes) ; à défaut, les feuilles de blocs-notes géant peuvent suffire

-        des feuilles blanches 21/27 à distribuer aux participants pour les travaux de s/groupes et les évaluations (prévoir deux blocs de 100 feuilles)

-        des feutres de couleurs différentes, pour l’inscription sur les blocs-notes géants et pour les travaux de s/groupes

-        des ciseaux, tubes de colle, rouleaux de scotch, punaises, gommes – il existe des bombes de colle qui ne sèche pas, particulièrement adaptées pour ce genre de travail, permettant le déplacement des étiquettes sur les supports (pour ceux qui le peuvent, prévoir un approvisionnement auprès du siège HI)

 

-        1 cahier par participant avec crayon bille pour les prises de note + 2 fardes de couleur différentepar participant pour les documents donnés et les productions en s/groupe.