Les limites

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Le facteur humain :

La DPP redéfinit le rôle des professionnels et leurs relations avec les populations ciblées. Le professionnel devient plus un collaborateur et un facilitateur qu’un expert ou un conseiller.

Au cours de la DPP, le professionnel ne travaille plus pour mais avec. Ainsi, les plans, les projets ne sont plus “imposés” à la communauté. Le professionnel pour ces compétences devient une ressource pour celle-ci.

La DPP n’est pas indépendante de l’idéologie, de l’expérience de l’équipe qui l’utilise. Elle reflète leur perception d’une situation complexe à un moment particulier.

Hormis les situations d’urgence où une équipe peut être amenée à se dépasser, l’expérience montre qu’une équipe, un réseau abordera d’abord des problèmes qu’il se sent capable d’aborder, ou encore qu’il mettra en œuvre des activités qu’il se sent capable de gérer. Il en va de même pour contacter les premiers groupes à risque.

La mise en œuvre de la DPP sera d’autant plus réaliste et pertinente que l’équipe sera diversifiée et représentative des acteurs concernés par la situation au sein de laquelle la programmation va s’effectuer. Ainsi, idéalement l’équipe doit être le plus multidisciplinaire possible, incluant non seulement des professionnels de proximité, des représentants formels et informels de la communauté mais aussi des membres des groupes à risques dès que cela devient possible, lorsqu’ils ont été identifiés.

L’expérience acquise à la résolution de certains problèmes permettra d’en aborder d’autres.


Une approche globale mais pas totale :

Une approche globale d’une situation ne veut pas dire totale.

Lorsque la DPP est appliquée de façon trop rigide, elle peut déboucher sur l’élaboration extrêmement détaillée de projets trop complexes. En effet, même si l’analyse causale est complète, elle intègre des facteurs qui débordent largement la situation elle-même, la taille du projet, ou encore les intentions. Cela n’implique pas systématiquement la recherche des données se rapportant à ces facteurs ou que l’on doit programmer des actions pour combattre toutes les causes. Autant l’analyse doit être aussi large et complète que possible, autant la programmation d’activités doit se concentrer pour le moins sur les causes déterminantes, sur ce qu’il est possible de mettre en œuvre de manière efficace en tenant compte des contraintes existantes.

La DPP ne remplace pas tout :

Si la DPP peut permettre en partie d’identifier les besoins d’études de faisabilité, d’analyse technique, financière et institutionnelle et donc de les programmer, elle ne les remplace pas.

Elle emprunte à l’analyse intra/interinstitutionnelle certains de ces aspects pour mobiliser, renforcer les partenaires en présence, initier une dynamique positive, préparer au changement ; à ce titre, elle peut être utilisée comme une première étape de ce type d’analyse.

La DPP n’est pas un outil de planification verticale :

La DPP ne devrait pas être utilisée à un niveau central pour décider des actions à entreprendre à un niveau local.

Appliquée de façon trop rigide, la DPP peut promouvoir l’idée que l’on peut programmer dans le secteur social, sanitaire comme dans le secteur économique.

Cependant, en planification verticale, elle peut servir à déterminer les zones et les groupes de population à risques, les prioriser en regroupant les analyses causales effectuées à un niveau local. Certains indicateurs qui permettent de valider les causes et mécanismes déterminant des problèmes envisagés, peuvent être intégrés dans une étape de planification qui aborde un ensemble de situations où le problème se répète (il y a déjà eu une application de ce type qui intégrait les indicateurs ainsi identifiés à un système d’information géographique, permettant ainsi de déterminer les zones prioritaires où d'initier des programmations transversales).

Avec la restriction précédemment évoquée, elle pourrait, donc, être utilisée en planification verticale, non seulement pour identifier des situations à risques, mais encore pour instaurer des dispositifs transversaux, faciliter des programmations transversales. Par exemple : elle pourrait permettre d’aborder les problèmes que rencontrent les professionnels de proximité et les populations pour programmer transversalement dans un environnement de programmation verticale.


La DPP ne doit pas être considérée comme un processus statique et sa mise en œuvre doit être régulièrement reconsidérée.